Por Thea Snow y Abe Greenspoon
Cambio-superficial (sustantivo): el proceso de introducir reformas que pretenden generar cambios, pero no logran cambios sustanciales en los sistemas, los servicios o la cultura.
Si buscas la palabra “cambio-superficial” en el diccionario, no la encontrarás. Eso es porque la inventamos. Pero nos parece una palabra útil para describir la experiencia de muchos funcionarios públicos.
Las personas en el gobierno a menudo hablan de “fatiga al cambio”. En general, esto se interpreta en el sentido de que todo el mundo está cansado del cambio. De hecho, nuestra experiencia trabajando en el sector público y sus alrededores en Australia, Canadá y el Reino Unido sugiere que muchas personas están cansadas de la ausencia de cambios.
Los funcionarios públicos están, al mismo tiempo, agotados por los constantes ajustes superficiales de los sistemas y servicios que requieren reentrenamiento y reaprendizaje, pero, fundamentalmente, no cambian nada; y frustrados por la falta de cambios significativos y profundos.
Reconocer que existen dos formas de cambio – ajustes superficiales (cambio de tipo A) y reformas profundas y sostenidas (cambio de tipo B) – ayuda a enmarcar la noción de cambio superficial, que a menudo frustra a quienes están verdaderamente comprometidos con la reforma del servicio público.
El cambio superficial ocurre cuando las reformas del sector público se presentan como cambios de Tipo B, pero en realidad son cambios de Tipo A. A continuación, presentamos algunos ejemplos.
Ejemplo 1: análisis de datos
En todo el mundo, el análisis de datos se anuncia como una herramienta que cambiará la forma en que se diseñan y prestan los servicios públicos. Sin embargo, si bien el análisis de datos puede ofrecer información extremadamente valiosa, cuando se aplica de forma aislada solo puede generar un cambio Tipo A. Esto se debe a que, aunque los datos responden “¿Qué está pasando?”, No responden a la pregunta más importante “¿Por qué está pasando esto?”
Por ejemplo, si bien las herramientas de análisis de datos pueden ayudar a los trabajadores sociales a identificar qué niños corren mayor riesgo de ser separados de sus familias, no ayudan a los trabajadores sociales a comprender las causas fundamentales que han contribuido a que estos niños estén en riesgo en primer lugar.
Como sostiene este blog, si bien el análisis de datos puede ser muy efectivo para optimizar los sistemas existentes (por ejemplo, ayudar a los trabajadores sociales a tomar decisiones más rápidas y precisas), ofrece muy poco en términos de revelar información más profunda sobre las deficiencias subyacentes del sistema y abordar estas falencias.
Por esta razón, cualquier afirmación de que el análisis de datos puede, por sí solo, hacer más que optimizar los sistemas existentes, es un cambio superficial.
Ejemplo 2: gestión de cambio
Un segundo ejemplo son las promesas en el campo de la gestión del cambio. Leading Change de John Kotter ha sido el trabajo más influyente en este campo. Kotter utiliza un proceso de ocho pasos que termina con ” anclar nuevos enfoques en la cultura “.
Este es el mundo de la transformación de arriba hacia abajo, gestionado con diagramas y paneles de Gantt . Esta idea de que un proceso bien organizado, predecible y planificado termina con nosotros anclados en una “nueva forma” es tentadora de creer, pero creemos que el enfoque es frustrantemente defectuoso.
Para las grandes organizaciones, este tipo de transformaciones pueden llevar varios años, lo que da como resultado nuevas organizaciones estáticas. El problema es que, con los rápidos cambios que estamos viendo en el mundo en estos días, para cuando se completen estas transformaciones, la “nueva forma” probablemente será la “antigua” y volvemos al punto de partida.
En el sector público, las formas tradicionales de gestión del cambio acaban por generar frustración y, con demasiada frecuencia, se utilizan como una forma más de cambio superficial.
Ejemplo 3: Métodos vs mentalidades
Para aquellos interesados en la reforma del sector público, están surgiendo excelentes herramientas y métodos para respaldar el proceso de innovación (por ejemplo, las 20 herramientas de Nesta para innovar en el gobierno ). Sin embargo, estos métodos pueden dar lugar a cambio superficial, si se aplican ligeramente.
A medida que aumentan su popularidad, están apareciendo más cursos cortos que pretenden “enseñar” estos métodos en tan solo unas pocas horas. Sin embargo, enmarcar estos métodos como herramientas que pueden dominarse en un curso corto de tres horas y luego aplicarse en una organización para resolver problemas no tiene sentido.
Si se aplican correctamente, estos métodos se enmarcan mejor como modos de pensar. Son enfoques que requieren práctica, reflexión y años para dominarlos. También son enfoques que deben vivirse y respirarse, no simplemente extraerse de un conjunto de herramientas y aplicarse en un contexto aleatorio. Tratarlos de otra manera es usarlos de una manera que solo puede caracterizarse como cambio superficial.
Entonces, ¿qué debemos hacer?
Alinear las organizaciones heredadas del sector público (y todas las demás) con el futuro del trabajo requerirá que dediquemos más tiempo y profundicemos. No existen soluciones rápidas para el cambio organizacional. Como de costumbre, hablar es fácil y el cambio real requerirá retiros considerables.
Apreciamos la iniciativa Beyond 2020 del Gobierno de Canadá, con su enfoque en la mentalidad y el comportamiento, que creemos que marca el tono correcto en el jerárquico superior.
Aún mejor, el trabajo de Toby Lowe’s sobre conocimientos prácticos para el financiamiento, la puesta en marcha y la gestión en complejidad, y su visión hacia los sistemas de aprendizaje humano, nos da más profundidad en términos de cómo podrían verse nuestras organizaciones en el futuro.
Y, el mejor de todos, Nesta, con sus habilidades, actitudes y comportamientos que impulsan la innovación pública y los consejos de Kelly Duggan sobre la práctica de la reflexión , nos brinda algunas herramientas prácticas a nivel local que podemos utilizar, para comenzar. Este espacio más profundo y práctico es donde debemos enfocar nuestra energía.
Nuestras organizaciones son sistemas, a menudo muy grandes, dirigidos por humanos. Como tales, son complejos y adaptables. Esto significa que el camino que tenemos para cambiarlos será impredecible y, a menudo, contrario a la intuición.
En este contexto, creemos que un cambio real y genuino requiere dedicación individual y grupal a nivel local. Requiere insurgencia ocasional, reflexión habitual y aprendizaje constante. En otras palabras, los equipos necesitan convertirse en entidades evolutivas que practiquen profundamente nuevas formas de trabajar y estén en constante cambio.
Los equipos a menudo tienen mucha más agencia de la que creen para lograr un cambio local. Para hacerlo, deben identificar qué es lo que no funciona y comenzar a practicar nuevas formas de hacerlo.
Los equipos pueden practicar nuevas formas de reunirse; trabajar radicalmente al aire libre; explorar la confianza y la seguridad psicológica; y discutir la autoridad y la toma de decisiones, y explorar nuevos modelos para ambos. Estas son cosas en las que puede influir y son los cimientos de un cambio profundo y sostenido (Tipo B).
Como dijo recientemente Aaron Dignan, autor de Brave New Work : “Los equipos deben hacer cosas radicales a una escala no radical, en lugar de hacer cosas no radicales a una escala radical”. Lejos de crear fatiga por el cambio, este tipo de cambio local y significativo es energizante, empoderador y el tipo de cambio que necesitamos con tanta desesperación.
Una versión de este blog fue publicada originalmente por Apolitical y en inglés porbettergovs.org
Foto de Aaron Burden en Unsplash
