Por Sandra Naranjo Bautista
Este blog es parte de una serie de blogs sobre liderazgo en épocas de crisis. El primero de la serie se centra en el líder, este segundo en la organización.
Matt Andrews , profesor de Harvard y director del programa Building State Capability, comenzó una serie de blogs sobre el liderazgo público en épocas de crisis. Mi serie de blogs resumen mis conclusiones y lecciones de este valioso recurso; así como contribuciones de mi propia experiencia. La serie original no enfatiza en qué hacer, sino en cómo se podría organizar una respuesta en tiempos de crisis. Por eso creo que es muy valioso (puedes acceder a la serie completa aquí. Además, en cada punto he incluido links al blog relevante si quieres ampliar en un tema particular).
La capacidad de la organización
Desde mi época en Harvard, siempre he resonado con la visión de Matt sobre el liderazgo de múltiples agentes. Mi tiempo en el gobierno me demostró que eres tan bueno como tu equipo. Los blogs del 8 al 17 se centran en la capacidad de la organización e incluyen ejemplos de Liberia con la respuesta al ébola y Bahrein con COVID-19. Estas son mis principales conclusiones.
Todos los sistemas tiene un potencial significativo para construir, rápidamente, sus capacidades frente a una crisis. Matt define la capacidad como “la habilidad empoderada para hacer algo, para resolver problemas”. La capacidad del sistema se ve afectada por: i) Las habilidades con las que cuenta, en otras palabras, el conocimiento adquirido, formal o informal, y los recursos. ii) los mecanismos de autorización, es decir, las estructuras y relaciones que dan autonomía para usar las habilidades disponibles. iii) la motivación intrínseca de la persona, lo que la gente quiere hacer. Finalmente, iv) los procesos de movilización organizacional que conectan las tres dimensiones anteriores. Matt argumenta que el reto del liderazgo es construir organizaciones con la capacidad necesaria para resolver los problemas, comenzando con lo que tienes, construyendo así confianza en la organización y mejorando estas capacidades mientras avanza la crisis. Los resultados darán crédito, legitimidad y credibilidad al líder y al equipo .
Las crisis requieren organizaciones planas, rápidas y flexibles. Por naturaleza, las organizaciones públicas son jerárquicas. A menudo carecen de la capacidad de adaptarse rápidamente para encontrar soluciones a nuevos problemas, que son diferentes a aquellos para los que fueron creadas. Una alternativa es el modelo Snowflake (copo de nieve), que se basa en la confianza, la responsabilidad mutua y el compromiso. El liderazgo se distribuye entre varios equipos, coordinados por un equipo central. Como dice Matt, “hay un número sostenible de relaciones, roles claramente definidos y capacidad de crecimiento exponencial ”. Diferentes personas jugarán diferentes roles . De acuerdo con Shruti Mehrotra, director de Políticas en el Instituto para Transiciones Integradas , hay al menos tres funciones requeridas en una crisis: i) Experto técnico: es alguien que puede dominar el conocimiento técnico específico que requiere la crisis; ii) Gurú de movilización: alguien que puede unir a diferentes partes del gobierno donde y cuando sea necesario ; y iii) gurú de la comunicación: alguien que ayuda al equipo a pensar acerca de la comunicación pública. El equipo también se beneficiará de miembros técnicos y no técnicos, así como de personas internas y externas con perspectivas frescas. La estructura establecida debe ayudarte a ti, como líder, a identificar dónde se deben tomar decisiones, acceder a información e ideas para tomar esas decisiones, movilizar agentes para que actúen e implementen lo acordado, y monitorear constantemente las acciones tomadas para adaptarlas cuando sea necesario.
El papel del líder en tiempos de crisis es aprovechar la urgencia de actuar y promover el aprendizaje constante. En este podcast, Mark Moore, profesor de Gestión Pública de Harvard, y Matt Andrews discuten sobre la energía generada en medio del caos . Moore sostiene que durante una crisis la gente siente la urgencia de hacer algo, es como si hubiera un recordatorio constante de la tarea que debe realizarse. Sugiere que el rol del líder no es comandar el sistema , sino coordinarlo y habilitarlo, una suerte de semáforo. Moore dice, confía en que tu equipo actúa y verifica que informa sobre lo que hace. La información que se registra permitirá llenar los vacíos, identificar pérdidas de recursos e informar al líder y al resto del equipo acerca de la situación actual. Moore insiste en que un líder ” no debe interferir en el camino de las personas inspiradas por la urgencia “. El rol de los líderes es monitorear el “estado del problema”, mantener la motivación del equipo y preservar el sentido de urgencia. Se necesita movilizar a las personas, en lugar de simplemente dirigirlas y controlarlas. El “uso artístico de la autoridad” como mencionó Moore.
Reflexiones finales
COVID-19 es el mejor retrato de la incertidumbre, la ansiedad de lo desconocido, y la esperanza de un futuro mejor. La pandemia nos ha mostrado la necesidad de la acción y organización colectiva. Los servidores públicos de todo el mundo (médicos, enfermeras, trabajadores del servicio postal, maestros, entre otros) nos están dando lecciones de servicio más allá del deber, resiliencia frente a la adversidad y creatividad para cumplir con sus propias ‘misiones dignas’.
Desafortunadamente, también hemos visto las terribles consecuencias del mal funcionamiento de los gobiernos y de líderes incompetentes. Para algunos, esto ha sido probablemente la primera vez que han sentido el abandono de su gobierno. Como escribió recientemente Michelle Goldberg en el New York Times: “ Solo hay dos formas de salir de la inseguridad impulsada por la pandemia: una gran riqueza personal o un gobierno en funcionamiento. En este momento, muchos de nosotros que pensamos que estábamos aislados de la precariedad estadounidense estamos descubriendo cuán aterrador puede ser el mundo cuando tú tampoco lo tienes.” La crisis ha reforzado la necesidad de tener gobiernos competentes, eficaces y eficientes para cumplir con su función y crear igualdad de oportunidades para todos. Podemos, y debemos, hacerlo mejor de lo “normal”.
