Por Sandra Naranjo Bautista
La implementación de proyectos es difícil. Parece más un arte que una ciencia. Hay una diferencia entre saber qué hacer (la teoría) y cómo hacerlo (la práctica). He estado pensando en ambos. Este blog es una primera guía para abordar problemas complejos.
Una de las cosas más valiosas que obtuve de mi maestría en la Universidad de Harvard fue un enfoque estructurado para abordar problemas. El plan de estudios estaba diseñado para combinar la teoría (Economía, Econometría, Política y Gobernanza) y la práctica. Como ministra no profundicé en la teoría, pero era como si tuviera una estructura en mi cabeza para tomar mejores decisiones.
Mi experiencia en el gobierno, desde trabajar en la oficina del presidente hasta vicepresidente interino y luego como consultora, me ha brindado la oportunidad de adaptar esos marcos teóricos y aplicarlos en el mundo real, más allá del aula. Esta es una breve guía que te ayudará a empezar a pensar en cómo abordar problemas complejos.
Entiende bien el problema
Imagínate que vas al doctor con dolor de cabeza y algo de dolor en el pecho. Te preocupa que pueda ser algo grave. Llegas al médico y está ocupado con otros pacientes. Luego de escucharte, te dice que probablemente no sea nada y te receta tomar aspirina todos los días. Probablemente irías a otro médico.
Lo mínimo que esperarías es que el doctor chequee tus síntomas, te examine, realice algunas pruebas y entienda bien qué está pasando antes de tratarte. Suena razonable, ¿verdad?
Bueno, el proceso en políticas públicas debería ser similar. Primero, debes comprender lo que está sucediendo. El problema es que a menudo estamos bajo tanta presión para tener una solución, para tomar medidas, que no nos tomamos el tiempo para profundizar y comprender lo que realmente está pasando. La próxima vez que tengas ganas de sacar conclusiones precipitadas, para un momento. Recuerda al doctor ocupado.
¿Por dónde empezar?
Actúa con la curiosidad de un niño de tres años y empieza a preguntarte por qué.
Los 5 por qué (5-Why) es una técnica simple, desarrollada por Toyota para profundizar en la causa raíz de un problema. Me gusta la idea de pensar en tu problema como una pregunta, que es cómo comienza la Adaptación Iterativa para la Resolución de Problemas (PDIA por sus siglas en inglés, Problem Driven Iterative Adaptation) impulsada por la Universidad de Harvard. Con base en esa pregunta, piensa en las posibles causas que podrían explicar tu problema. Para cada una de las causas, pregúntate por qué, luego por qué una y otra vez. Cinco veces.
Si fueses médico, desearías conocer los síntomas, pero debes encontrar la causa raíz del problema para solucionarlo. Esta técnica te ayuda a hacer eso. También puedes descargar la caja de herramientas PDIA en español, para obtener más ejemplos y una comprensión más profunda de este marco teórico.
El mito del sistema roto
Recuerda, “el sistema no está roto. Cada sistema está perfectamente alineado para producir los resultados que obtiene actualmente.” El sistema tiene un propósito, puede que sea diferente al que tenías en mente, pero tiene un propósito. Una comprensión más profunda del problema te ayudará a identificar cuál es.
Identifica el tipo de problema
Los problemas se pueden clasificar en tres tipos: simples, complicados y complejos. La siguiente tabla resume las características de cada uno y un ejemplo.
| Tipo de problema | Simples | Complicados | Complejos |
| Tipo de desafío | ‘Tecnocrático’ Técnico | ‘Burocrático’ Técnico y adaptativo | ‘Idiosincrático’ Adaptativo |
| Definición del problema | Claro | Parcialmente claro | Requiere aprendizaje |
| Tipo de tarea | No intensivo en transacciones Discrecional | Intensivo en transacciones No discrecional | Intensivo en transacciones Discrecional |
| Tipo de solución | Mejores prácticas . Aspectos básicos de técnica y metodología. . Una vez dominado alta seguridad de éxito. | Buenas practicas . Requiere coordinación de conocimientos especializados. . Contiene un subconjunto de problemas simples. | Adaptación propia de buenas prácticas . Exige una comprensión de las condiciones locales únicas y la capacidad de adaptarse a medida que cambian las condiciones. . No lineal. . Puede contener problemas simples y complicados |
| Ejemplo | Diseñar un plan de estudios escolar | Construir un hospital | Erradicar la desnutrición infantil |
| Fuente: Glouberman, S. & Zimmerman, B. (2002) Complicated and Complex Systems: What Would Successful Reform of Medicare Look Like?. Pritchett, Lant (2013a). Folk and the Formula, Fact and Fiction in Development. United Nations University, World Institute for Development and Economic Research. Annual Lecture 16. Pritchett, Lant & Woolcock, Michael (2002) Solutions when the solution is the problem: Arraying the disarray in development. Center for Global Development. Working Paper No. 10. Heifetz, Ronald A., Marty Linsky, and Alexander Grashow. The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World. Harvard Business Press, 2009. |
En este marco teórico, ‘transacciones intensivas’ se refiere a la medida en que la ejecución de una tarea requiere una gran cantidad de interacciones, que casi siempre implican contacto cara a cara. Cuanto más intensiva en transacciones sea una tarea, más gente participará.
‘Discrecional’ se refiere a tareas que requieren que las personas tomen decisiones utilizando la información, a menudo imperfecta, que tienen. Los proveedores utilizan su experiencia profesional o su conocimiento informal específico del contexto para evaluar un problema. Por ejemplo, cada vez que un médico trata a un paciente, confía en su experiencia técnica para diagnosticar ese caso en particular.
Los problemas simples son aquellos que son discrecionales pero que no requieren transacciones intensivas. Con un conocimiento adecuado del tema se puede resolver el problema. En otras palabras, estos son problemas que “diez personas inteligentes en una habitación pueden resolver”. Como diseñar un plan de estudios escolar.
Los problemas complicados son aquellos que requieren la coordinación de conocimientos especializados para ser resueltos. Estas tareas son intensivas en transacciones, pero no discrecionales. También puedes pensar en este tipo de problemas como un conjunto de problemas simples. La construcción de un hospital es un ejemplo, donde se necesitan más personas capacitadas para resolver una parte de un proyecto más grande.
Finalmente, los problemas complejos requieren una comprensión de las condiciones locales únicas y la capacidad de adaptarse a medida que cambian las condiciones. Este tipo de tarea requiere transacciones intensivas y discrecionales. Por ejemplo, intervenciones contra la desnutrición. Gran parte del éxito de los programas para mejorar la nutrición depende de las condiciones y el comportamiento del individuo. El diseño podría incluir micronutrientes, pero si las familias no los usan correctamente, no afectará la salud del niño.
Reflexiones finales
Para resolver un problema, primero debes comprender las causas estructurales del problema. Esto es más fácil de explicar que hacer. Solo mejora con la práctica. Una vez que comprendas claramente el problema, puedes clasificarlo. Si bien en la vida real no necesariamente volverás a la tabla resumen, será como un ‘detector de puntos ciegos’ cuando piense en posibles soluciones a tu problema. No todos los tipos de problemas requieren el mismo tipo de solución. Si bien las mejores prácticas funcionan para problemas complicados, por ejemplo, pueden ser una guía equivocada para problemas complejos.
Una versión de este blog es publicó primero en inglés en bettergovs.org
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