Lo que un ministro quiere y lo que necesita no siempre será igual. Sin embargo, como ex ministra y vicepresidenta encargada, si hubiera una sola cosa que pudiera pedir de un servidor público, de mi equipo, sería su asesoramiento franco y sin miedo. Este blog es mi consejo honesto (franco y sin miedo) para un funcionario público.
El peligro de la jerarquía
Las autoridades políticas, en particular en los países con instituciones débiles, son erróneamente vistos como una persona en un pedestal a la que la gente debe agradar y obedecer. La ‘autoridad’. Algunos ministerios, como el Ministerio de Relaciones Exteriores, son particularmente buenos para seguir el protocolo y mantener el status. Para mi sorpresa, lo mismo ocurre incluso en países como Australia (tal vez a veces idealizo a los ‘países desarrollados’ más de lo que debería).
Una de las frases que más detesto en el sector público es “El Presidente / Ministro / Director (llena el espacio en blanco) dijo XYZ. Entonces, tenemos que hacerlo”, incluso si ha salido a la luz nueva información. Lo que los servidores públicos y los asesores no reconocen es lo inútil y peligroso que puede ser. Lo que las autoridades realmente necesitan, por el bien de los ciudadanos y del país, es tener la mejor información disponible para tomar las decisiones para las que han sido elegidos y recibido la confianza de la ciudadanía.
Los tomadores de decisiones son seres humanos que cometen errores
Eso es un hecho. Nos equivocamos (tal vez con más frecuencia de la que nos gustaría admitir). Usar nuestra palabra como una dirección sagrada e inequívoca es un error. El papel de cualquier asesor y funcionario público es ofrecer la mejor información para que los encargados de tomar las decisiones pueden hacerlo de la mejor manera. Los servidores públicos necesitan decirnos cuando nos equivocamos (quizás con un poco de empatía), resaltar los hechos y orientarnos a una mejor alternativa.
Las decisiones deben cambiar a medida que cambia la información
Las decisiones deben adaptarse a las circunstancias y a la información disponible. Déjame contarte una breve historia. Cuando era Ministra de Turismo, hubo un proyecto para construir una ruta de ecoturismo en un área del país donde las orquídeas crecen de forma natural (una experiencia única). El supuesto implícito era que, con una intervención menor, mejoraría el turismo en la zona. Después de completar el estudio de suelo, se encontró que la zona era inestable. La única manera de tener el camino esperado era construir un muro de estabilización de concreto que costaría millones de dólares y que, obviamente, iba en contra del propósito del proyecto inicial.
Pude ver la vacilación en los ojos de mi equipo cuando presentaban los resultados. Se aseguraron de agregar el aumento de presupuesto que necesitaban. Cuando les pregunté qué pensaban realmente y su recomendación, dijeron lo obvio. El proyecto no debería seguir adelante y deberíamos pensar en alternativas para potenciar el turismo en la zona. Hicimos como mi equipo recomendó y nos disculpamos con la comunidad que esperaba la intervención. Puedo imaginar fácilmente un escenario en el que el proyecto podía haber pasado porque ‘el ministro lo dijo’.
Actuar basado en interpretaciones de lo que quiere el tomador de decisiones es un desperdicio de talento y recursos.
Un buen líder busca un equipo de personas que piense, que te rete, que sea mejor que tú en su área de especialización. Como leí una vez, si todo el mundo está pensando igual, entonces alguien no está pensando. Si bien no siempre nos gustará lo que escuchamos, lo que realmente necesita un ministro es un consejo franco y sin miedo para tomar decisiones informadas de la mejor manera posible.
Tengo una larga lista de las cosas que la gente hacía porque pensaba que era lo que yo quería (claramente no me conocían bien). Desde mantener a personas que no deberían estar en el equipo porque pensaban que les tenía especial simpatía, hasta usar mi nombre para continuar con proyectos mediocres porque pensaban que era lo que dije. Tantas suposiciones e interpretaciones de lo que quiere y necesita un ministro. Interpretaciones de cosas que, en mi caso, muchas veces ni siquiera yo sabía.
Algo parecido me pasó cuando estaba trabajando en un proyecto del gobierno australiano. Tuvimos demasiadas discusiones basadas en lo que la ministra piensa, quiere o le gustaría leer en un informe; todo basado en lo que interpretó el asesor del asesor. Algunas personas lo hacen con la mejor de las intenciones o por miedo, otros por preservar sus propios intereses (de status o de trabajo) a expensas del bien común.
Efecto Halago
Cuando ‘mantener feliz a quien toma las decisiones’ se convierte en el objetivo, existe lo que yo llamo un ‘efecto halago’. Es el riesgo de que la información proporcionada a una autoridad sea incompleta o sesgada para reforzar sus propios puntos de vista y creencias, lo que los induce a tomar una decisión equivocada. Como ministra, lo único que le pedía a mi equipo era que me dijera la verdad y que me presentara los hechos (todos), los riesgos y los posibles resultados para poder tomar la mejor decisión informada posible.
El objetivo común
Mi único consejo a ti, como funcionario público o asesor, es que siempre des tus recomendaciones francas y sin miedo. No permitas que nada comprometa tu compromiso con tu país y el bien común. Ese debería ser un objetivo común de todos los políticos y funcionarios. De eso se trata el sector público.
La otra parte de la historia. Una vez que se toma una decisión legal, por parte de los elegidos y encargados de hacerlo, entonces tu función es asegurarte de que suceda de la mejor manera posible, no impugnarla repetidamente. De la misma manera que a un ministro no siempre le gusta lo que tienes que decir, a los funcionarios públicos y asesores no siempre les gusta lo que los ministros deciden. Es parte del juego. Pero, siempre que cada parte actúe lo mejor que pueda por el bien común, siempre habrá una manera. Servir en el sector público es un privilegio y conlleva una gran responsabilidad, haz que cuente.
Una versión de este blog también se publicó en inglés en bettergovs.org
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